PERT计划评核术
(Program Evaluation and Review Technique)
用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。是一种规划项目计划 (project)的管理技术，它利用作业网(net-work)的方式，标示出整个计划中每一作业 (activity)之间的相互关系，同时利用数学方法，精确估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水准及资源分配。
计划者必须估算：在不影响最后工期(project duration)的条件下，每一作业有多少宽容的时间，何种作业是工作的瓶颈 (bottle neck)，并据此安排计划中每一作业的起记时刻 (scheme)，以及人力与资源的有效运用。PERT的内容包含了「管理循环」中的三个步骤：计划(planning)、执行(doing)、和考核(controlling)。
POH预估在手量 (Product on Hand)
在每期开始时，实际所能拥有的存货预期量。

CRP产能需求规划：
(Capacity Requirement Planning) 制定、测量和调整产能的标准，以决定要投入多少的人力及机器来完成生产。将现场的订单，和计划中的订单，输入CRP中，这些订单将转换成在每一时期、每一个工作站的工作时数。
以有限产能为导向，主控产能与时间，检验在规划的范围内，确定是否有足够的产能来处理所有的订单；而在确定之后，会建立一个可接受的MPS，而后CRP要决定每一个期间、每一个工作站的工作量。

TOC限制理论：
TOC是Theory Of Constraints (限制理论)的缩写，任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的限制。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须要从最弱的一环；也就是从瓶颈(或限制)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个限制决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服限制着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提升系统的产出。

SPC：
SPC是Statistic Process Control (统计制程管制)的缩写，改善制程、维持管制状态及预防不良品的统计技术。此统计技术可以评估过去、监督现在，而且可预测未来制程的绩效，测量指标为Cp及Cpk。

BPR：
BPR是Business Process Reengineering(业务流程重组或企业过程重组、企业经营过程再造)的缩写，BPR是从根本上的重新考虑并彻底重新设计业务流程，以实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。
　　是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
　　在这个定义中，"根本性"、"彻底性"、"巨大改变"和"流程"是应关注的四个核心内容。
　　根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如"我们为什么要做现在的工作？"、"我们为什么要用现在的方式做这份工作？"、"为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？"等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
　　彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
　　巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程， "重组"工作全部是围绕业务流程展开的。"业务流程"是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
BPR关心客户的需求，对现有的经营过程进行思考和再设计，利用新的制造、信息技术及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization）。以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应新经济的高效率和快节奏，让企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。BPR的主要原则有三：
1. 以顾客为中心：全体员工建立以顾客服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场内的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的「顾客」作出评价，而不是主管。
2. 企业的业务以「流程」为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的流程将被合并。
3. 「流程」改进需具有显效性。改进后的流程提高效率、消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。

TQM：
TQM是Total Quality Management (全面品质管理)的缩写，应用统计方法和人力资源，建立一种持续不断改善的组织。透过系统化过程改善，及企业的全员参与，塑造以品质为中心的企业文化。其基本原则是：达成顾客需求、持续改善、赋予品质责任、及系统策略流程等四项。

TPM：
TPM是Total Production Management (全面生产管理)的缩写，为目前最新最热门的生产管理手法，利用长期而自发的小团体分三个阶段来消除所有生产过程的8个损失，第一阶段在直接部门而称Total Preventive Maintenance，第二阶段扩展到间接部门而称Total Production Management，第三阶段扩展到全公司称Total Productivity Management，所有要实行此一方案的公司皆要成为日本JIPM的会员，每一阶段约须三年时间的训练，每一阶段审核通过会参加在日本举行的全世界表扬大会，目前全球500大企业中有一半以上的生产厂商皆导入此一系统如所有的汽车厂及所有的日用品厂商。

ETL：
　　数据抽取（Extract）、转换（Transform）、清洗（Cleansing）、装载（Load）的过程。构建数据仓库的重要一环，用户从数据源抽取出所需的数据，经过数据清洗，最终按照预先定义好的数据仓库模型，将数据加载到数据仓库中去。  

DSS：
DSS是Decision Support system(决策支持系统)的缩写，相当于基于数据仓库的应用。决策支持就是在收集所有有关数据和信息，经过加工整理，来为企业决策管理层提供信息，为决策者的决策提供依据。
一个以计算机为基础的交互式系统，可用来协助决策者使用数据和模式，以解决非结构性问题。所以决策支持系统，可说是一个以快速、交互作用式且具有使用者接口来对特定领域提供信息以支持决策的软件（Vlugt,1989）。决策支持系统之组成，可分为三大部分：数据库及管理系统、模式库及管理系统、沟通界面软件；其以模式库为核心，应用统计模式及管理数学等技术。

EIS：
　　EIS是Executive Information System(领导信息系统)的缩写，指为了满足无法专注于计算机技术的领导人员的信息查询需求，而特意制定的以简单的图形界面访问数据仓库的一种应用。

CIMS：
　　CIMS是Computer Integrated Manufacturing System(计算机集成制造系统)的缩写，是现代信息技术条件下的新一代制造系统。它以计算机来辅助制造系统的集成，以充分的、及时的信息交流或信息共享将企业的设计、工艺、生产车间以及供销和管理部门集成一个有机的整体，使它们相互协调地运作，以确保企业的整体效益，提高企业的竞争能力和生存能力

BI：
　　BI是Business Intelligence(商业智能)的缩写，指数据仓库相关技术与应用的通称。指利用各种智能技术，来提升企业的商业竞争力。

JIT：
JIT是Just In Time(准时生产)的缩写，的简称。是一种以看板为核心的管理体系,它要求根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。
JIT的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求(或称看板)，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要个个保证质量，不能有任何废品。JIT供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面：
1. 零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，占用流动资金。
2. 最大节约。用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。
3. 零废品。JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品只能停留在供应方，不可能配送给客户。
JIT的观念简单但实行不易，特别是产品组件的Lead Time长，常见到的假象是库存建在供货商，但如此供货商成本增加而导致组件价格较高。